我们知道每一个改变都是痛苦的，因为改变意味着是在和旧的习性在做斗争。所以企业的精益管理变革总是伴随着兴奋和痛苦。兴奋的是，精益管理变革总是以一种改变现状出现的，而改变这种现状又是自己希望看到的。从企业老板到中高层管理人员，到基层员工，大家都渴望通过老师进驻后，能给企业带来一些改变，或者说，给他们自己带来一些改变。因此对公司导入精益管理变革项目会产生一种期待、期望。痛苦的是过程的煎熬与结果的不确定性。谁知道精益管理变革过程中对自己有什么新的要求呢？是减少了我的工作量还是增加了我的工作量？会不会建立很多条条框框来框住我？即使知道会有改变，这些改变是自己要的吗？能承受改变的压力甚至是“痛苦”的改变吗？这些不得而知，即使是那些做了准备的，自认为准备不错的，甚至有些时候作为精益管理变革前十分坚定的改革者的企业老板，在项目运作过程中也依然会出现摇摆。

  面临变革过程中一系列动作的导入，特别是精益管理变革需要持续坚定意志的时候，我们的企业老板也会有一些妥协，这些妥协便是面对那些看起来“忠诚”，但是不愿做出短时间的“牺牲”来改变自己的人，这其中不少是“关键人”，其作用不可小觑。他们积极参与甚至主导精益管理变革，并在精益管理变革中体现出大局意识，精益管理变革就会顺利很多，反之，就会有大麻烦。

  对既得利益的依恋，是精益管理变革难点。这些既得利益包括财富、地位、面子、习惯的做法等等。精益管理变革一旦开始，甚至是模糊的开始，既得利益就开始暗流涌动，到了某种阶段甚至会活跃起来，严重干扰精益管理变革。精益管理变革的干扰者往往不是以个人利益打头找说辞，常常是经过“包装”的集体主义面目、“企业至上”的说辞出现，让企业老板很难拒绝，因为个个说得都有理，尤其是“关键人”也呈现这样的态度时则更加麻烦。

  因此作为企业老板，要做好准备，这个准备不是在正式精益管理变革开始，而是变革开始之前。俗话说“粮草先行”，摸底是必要的，而不是决定之后再摸底。当然是先摸底再开始导入，还是决定导入精益管理变革，再摸底，是个次序问题，有时它会决定精益管理变革方向和精益管理变革效率、效果。不管如何推进，对内外环境的基本分析是必要的，这也算是一种摸底，只不过这里的摸底恐怕还包括变革过程中每一个环节涉及到的事及人的摸底，精益管理变革之后对这些人会产生怎样的影响，想的和看到的很难一致。一致不一致可能不那么重要，重要的是局面可控，有利于企业发展，有利于长远发展环境的建立。

  在企业老板看来，精益管理变革的效果有三种可接受的预期：其一，业绩增长，机制改善，团队变化、成长；其二，业绩短期内没有增长，但具有健康可持续性特征，机制改善，团队变化、成长；其三，业绩下滑，但可控，未来预测向好，机制改善，团队变化、成长。三种预期都会涉及机制、团队的变化与改善，尽管业绩会受到正面的推动或短时间负面的影响，都是可以接受的。因为在企业老板看来，企业的未来更重要，选择通过咨询公司导入精益管理变革的目的也是如此，不是为了眼前，而是为了未来持续健康发展。

  如果精益管理变革伊始，企业决策者和管理者能达成这样的共识，非议和阻力就会少一些；如果精益管理变革过程中方法得当，非议和阻力就可能被转化成积极的力量。让精益管理变革阻碍者变成赞成者、推动精益管理变革者，是一件很美妙的事。