环保政策倒逼企业被动式增长，TATA木门逆势增长62%

  国家的政策与方向对企业而言，无法了解很多。企业不了解，如何能够稳步前行呢？对此，以TATA木门发展模式为例。其实，TATA木门从2010年就开始在全国各地建厂，目前已把25个工厂分散在各地。如：有一个小的合作，就是TATA木门与成都生活家的一个合作。成都生活家一年要用到1.5亿元左右的木门，TATA的木门占他们70%左右的销售额，大概9000万元左右。原来，有4家企业与他们合作，后来是2家企业与他们合作。虽然利润不高，但对方付款很好，能及时到位。今年，成都生活家找到TATA木门，他们所需要的木门全部与我们合作。这样以来很快就多出6000万元的销售，这就是被动式的增长，因为另一家企业被关闭了。今年，TATA木门的销售额增长达62%，原因就是大量的企业被关闭了。TATA木门在无锡有8000万元的销售额。据无锡负责人对我讲，TATA木门在无锡的销售额已排在第一位，第二名的销售额2000万元，第三名1000多万元。但即便如此，我们在无锡也才有4000户的市场，所占据整个无锡市场的销售比例也是很小的。因为除了前三名的市场，大量的市场被小企业瓜分了。但是，今年在环保政策压力下，很多小企业出现问题，导致大企业的市场变得很好。所以，环保政策越严厉对大企业越好。

TATA木门创始人吴晨曦

  高成本运营与敢于授权是企业经营的根本

  企业如何能够吻合这么巧的政策呢？其前瞻性的本质在哪里？我们凭什么能够知道政府的政策导向往哪里走呢？其中，有一个问题就是企业要有高成本运营的能力。TATA木门早在2010年前后已开始考虑这个问题，并着手高成本运营。比如：税收方面，一定要按照规定去交。在TATA木门19厂，28700平米的厂区，这个厂现在有600多人。今年的税收能交1600万元，利润能做2200万元，工人所拥有的汽车有300辆。工人工资、税收到位以后，高成本运营的能力就不会差。如果不这样做，企业就会被淘汰。无论在员工的薪资、劳保，还是税收、投入等方面，TATA木门都会全力以赴做好。如今，TATA木门所有的工厂也都进行了环保改造。同时，在市场开拓方面，如果都是老板一个人在办公室进行开拓，那肯定是开拓不了的。企业市场开拓的基础是企业所有人自发自愿去干，而不是仅有某一个人就能起到很大作用。

  2006年我发现，经销商模式是家居建材行业的毒瘤。众所周知，无论是门窗、地板、卫浴，还是瓷砖、衣柜、橱柜等家居产品，以往，企业都是发展一个经销商在一个城市去销售。在发展的过程中，企业会对对优秀的经销商进行奖励，对经营较差的经销商进行更换。这种模式非常麻烦，特别是当企业发展到一定程度时候，就会出现年销售额逾亿元的经销商，其所代理的品牌在当地已具有了一定的知名度。这样的经销商对企业来说，转掉也不行（因为其销售额在当地的市场份额较大），不换也不行（因为有了足够资金，已经没有了干劲），这种困局是很多家居建材品牌企业所面临的困局。TATA木门从2006年开始招商，历经10年，通过一步一步的改造，已将经销商的所有权与管理权进行脱离。目前，TATA木门在40多个城市都是散股东。如：郑州有15个股东，董事会通过选举或者竞选形成管理者。在这个过程中，企业就会形成一个整体不断向前推进。企业的投入、利润、增长率、员工收入都属于对管理人员考评的范围。由此一来，企业经营的收益分配的就比较科学，既给员工收入、员工福利，又给了股东应有的利益。此外，企业在营销方面的创新等，都得益于对管理人员的授权。TATA木门所有的人都是企业创新的个体，让年轻人放手去干是我们一向坚持的原则，谁的能力强谁上。

  事实上，企业所有经营模式的创新就是两条：一是高成本。高成本的本质是企业的产品要有溢价能力。如：你卖的门1000元的原材料成本，你不能卖800元，因为卖800元会亏本。但是，如果此类门有溢价能力，可以卖到3000元。溢价能力是高成本投入的本质，企业要有高成本投入的意识。如：今年环保政策的出台，也倒逼企业只有多加投入，产品才有溢价能力。如果企业只想省钱，就会被淘汰。二是企业敢于授权。企业敢于授权的本质在哪里？怎样能让企业的投入不“砸锅”呢？在放权以后，管理人员贪污了怎么办？这就是企业数据化的问题。企业授权的本质就是要有数据化、预算制的监督机制，这都是一个综合体系。   归根到底，高成本与敢于授权是企业市场开拓与创新经营模式的根本。其实，TATA木门公司是一个合作型的公司，TATA木门公司绝不是某一个人的。