引子：

    一天，老板问：“谁能说说公司目前存在什么问题？”100多个人上来抢话筒；

    又问：“谁能说说背后原因？”一半的人立马消失；

    再问：“谁能告诉我解决方案？”不到20人举手；

   “那么有谁想动手试一下？”结果只剩下了五个人。

    骂者众，思虑者少，献计者寡，担当者无几，这是当下企业甚至社会普遍存在的现象。

    挑毛病、找原因、给方法、担责任，哪个含金量更高？当然是找方法分析解决问题并主导执行的能力，有担当传播正能量才是王道。

1.怎么发现并描述问题？

    我相信，企业管理人员每天忙得不可开交，有很多很多的事情去做，你叫他去发现问题他能讲能出一两百条。但是，这些问题哪些是企业当前阶段要去处理的？哪些是下阶段要处理的？哪些自己亲自去主导？哪些安排别人去主导？事情有轻重缓急之分。我们发现问题的时候不是说每一个问题我们都要去深挖。我们每天都很忙，为什么忙?因为我们没有合理利用有效时间发现需要解决的问题。企业的问题无非轻、重、缓、急这四大类。我们可以把要发现的问题和要处理的事情分为如下几类：

        第一类是重要又紧急的。如：重大的品质问题、工伤等。每个企业每一个阶段紧急又重要的事情是不一样，这一类的事情是要立即亲自指挥亲自督战的。

    第二类是紧急不重要的，有些事情紧急，但是对我们这个岗位来讲不是那么重要。如：小的品质问题，可能要停线十几分钟，对于老板来讲这是紧急不重要的。但是，对于一线的班组长来讲是紧急又重要的，所以要根据自身的决策来定位。

    第三类是重要不紧急。如：有一些企业要做新产品的开发。新产品的开发很重要但是不紧急，因为新产品的开发他需要一个过程去试验、去改进等。这类事情要亲自主导，有计划、有步骤、有系统地去做，并且要过程管控好。

    第四个是不紧急又不重要的。这类事情放手让下属去做吧。有时间就让他们汇报会关注下，没有时间也影响不了大局。

    企业管理者发现和解决问题的时候，高层要把50%（中层15%）左右的时间用在第三类，高层25%（中层40%）的时间用在第一类，高层15%（中层30%）的时间用在第二类，高层剩下10%（中层15%）的时间用在第四类。

    如果事情处理的不好，不同级别的管理人员和不同类型的事情在不同阶段发现和解决问题的程度也要不断调整和改变。

    发现问题分两种：一种是主动发现，一种是被动发现。出现问题之后我们要马上到现场去，通过“三现主义”（现时、现场、现物）来处理，要在出现问题后第一时间到现场拿着现物来了解。管理的关键点、落脚点在现场，所以第一时间到现场拿着现物才能更好的描述清楚，在描述的时候我们要通过“5W2H”来进行描述。

    1.What (什么)   问题是什么?        

    2.Where (何处)  问题发生在何处? 问题发生的时间?

    3.When (何时)   问题发生的责任人是谁?其它人员做此工序是否有此问题?

    5.Why (为何)    问题为什么发生?

    6.How (如何)    到什么程度?     

    7.How Much(多少)    数量多少?比例多少？损失多大？    

    通过“5W2H”来逐一的进行描述，如果问题在描述的阶段跑偏了，在分析的过程中就跑得更偏了，那在做对策及执行的过程中效果就没有保障。

2.如何进行原因调查、原因分析？

       问题点找到了，描述出来之后接下来就是什么分析和改善。分析和改善的时候也不能脱离现场，还是要通过“三现主义”拿着现物到现场来分析来找到原因。所以，要识别、确认直接原因。问题产生的原因很多，找到问题的根本原因后通过鱼骨图缩小范围分析重点原因。企业的问题无非“人、机、料、法、信、管、环、测”的问题，通过鱼骨图的方法来分析，就可以逐一找到问题的重点原因。

    通过鱼骨图找到重点原因，排查其他的原因后还要再用“5Why”来找到问题的根本原因。问5个为什么(5 why)以识别根本原因。即：为什么查找？为什么问题没有被发现并流出到下工序或下部门处(流出原因）？为什么可以查找？为什么系统会允许问题发生（系统失效原因）？我们很多企业就是在“根本原因”这里出了错。企业只是停留在问题的表象上，而未深挖原因，多问5个为什么找到根本原因后问题的解决就没有那么难了。

 3.临时对策+改善行动

    原因分析完后，最重要的是改善，只有改善才能把问题解决掉。在改善的时候，我们首先应该想到的是临时对策。因为现场还要作业，临时的决策能够不让事情继续恶化，使损失减少到最小，又能够节约员工的等待工时，避免影响员工的收入。如：一个品质问题出现了，导致现场停线处理，我们首先应该想到是不是考虑要做好不良标示换线？或者是挑选、降级、加工后使用？一方面不让不良品继续产生，另一方面生产人员也不会因为停线而闲置。

    我们在做临时对策的时候要从当批产品、供应商处产品、库存来料品、在制品、库存半成品/成品、已交付客人成品等方向来思考。所以在改善问题的时候应该先做临时对策，决策出来之后再考虑长期的改善对策。

    除了临时对策还要做一个防流出对策。在做防流出对策时，我们可以运用1-10-100原理来思考。在这个原理里，我们在产品设计阶段所造成的损失1元钱，产品在制作的过程中出现品质问题并及时挑出来这个时候会损失10元钱，当问题发生并流出到客户的时候被发现并退回来，这个时候我们的损失就达到100元钱。1-10-100原理就是告诉我们问题发现的越早损失就越少，如果问题发现的越晚承受的损失将成倍增加。

4.运用防呆十大原理来预防

    众所周知，企业的运作是由人在做的，人在做事情的时候很容易出错。有时候因为疲劳、情绪等因素的影响都会出错，那我们就要考虑如何通过防呆来防止出错的频率。

防呆是一种纠正预防的行为约束手段，运用避免产生错误的限制方法，因为防呆技术是采用一系列方法和(或)工具防止失误的发生，某结果即为第一次就将事情做好，最高境界是让其想错错不了。

    附：防呆十大原理

    1. 断根原理    

    将造成错误的原因从根本上排除掉，使其绝不发生错误。例：日常生活中，最常用的断根原理是个人计算机的各种连接线，插头都是不一样的，插错就插不进去。

    2. 保险原理

   借用2个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。借”共同”动作必须同时执行来完成。例：开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙，同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。

    3. 自动原理

    以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。目前，这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。例：电梯超载时，门关不上，电梯不能上下，警告钟也鸣起。

    4. 相符原理

    借用检查是否相符合的动作，来防止错误的发生。例：开刀手术前后必须点核数量有否符合，以免有工具遗留在人体内，忘了拿出来。

    5. 顺序原理

    避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。例：许多档案归档在资料柜内，每次拿出来看之后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标志的方式来改善这个问题。

    6. 隔离原理

    借分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生，隔离原理亦称保护原理。例：家庭中危险的物品放入专门之柜子中加锁并置于高处，预防无知的小孩取用而造成危险。

    7. 复制原理

    同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。例：在信息传递时（如告知电话号码），需进行复述确认。

    8. 层别原理

    为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。例：公文卷宗红色就代表紧急文件，白色代表正常文件，黄色代表机密文件

    9. 警告原理

    如有不正常的现象发生，能以声、光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。例：安全带没系好，警示音就响了，警告灯就亮了。

    10. 缓和原理

    以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。例：鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤。