订单准交率是衡量一个企业综合管理水平的重要指标之一，它不仅关系到订单能否按时交付，而且还关系到企业的诚信问题，影响到业务接单和企业市场竟争力的问题。当前订单准交率的统计方式通常有两种形式，一种是接到客户订单后，通过订单评审，回复一个客户的交期，然后按到回复后的交期进行统计订单准交率；另一种是与经销商协定的固定交期，即从客户正式确定下单开始到交货时间基本上为固定周期时间，例如A类产品订单交期为10天，B类产品订单交期为15天，C类产品订单交期为20天。只要是客户下达某个类别的订单，系统就会默认该订单的固定交期时间，然后根据此交期时间统计订单准交率。

目前很多企业采用的是第二种统计方式，因为它对客户来讲更客观，更直接，交期更明确，例如客户10月3日下了一份C类产品的订单，交期就是10月23日，不需要进行反复确认；但对企业方来说，管理难度就更高。尤其是木门、整木定制行业，因其生产周期长、非标多，工艺复杂等特点，导致其很难进行标准化批量作业，对人的依赖性高，如果在某个时间段内下单很多，往往就会导致大量订单延期，另外因生产工序多、周期长，客户下单后要控制的环节很多，只要一个环节出现问题，都可能导致订单延期，所以当前整个行业的订单准交率都不是很高，普遍只有40-50%，甚至有的企业还不到20%，导致客户抱怨大，客户流失多，成为企业的一个头痛问题。

那么该如何提升木门、整木定制行业订单准交率呢？接下来主要从以下几个方面进行浅析：

首先，我们要明白要确保订单准交，至少需满足以下三个条件：

（一）生产能力（包括内部生产及OEM生产）大于或等下单量，也就是说在一定的生产周期内，生产总产出要大于或等于周期内的销售下单量，当下单量大于生产总产出时，超出的部份就会造成延期。这时我们要么控制下单量，要么尽快提升产能，增大出口。通常提升产能，我们可以从以下几点进行考虑：

1）通过提高作业效率来提升产能，即在原有作业时间不变的前期下，通过各种改善、激励，做到比之前更高的产量。例如进行工序平衡调

整，消除产能瓶颈；通过设备、夹具改造，提升工序作业效率；通过工艺布局调整，减少产品搬运时间；通过制定产能提升激励方案，来调动员工的积极性，等等…

2）通过提高产品一次性合格率，减少返工工时，来提高产能。产品返工少了，效率自然就能提升。我们可以利用“三要素”的方法，建立“标准、检查、制约”机制，即首先要建立各种作业标准、检验标准，并根据各种标准对员工进行培训、考核，合格上岗，让员工真正懂标准，懂操作，做到“知行合一”；然后明确责任人员（如班组长、品管人员）定期对员工的操作进行检查，看员工是否按标准进行作业，做出来的产品是否达到工序质量标准要求，不合格的产品是否及时进行返修而不往下流；最后对未按要求作业的员工进行及时处理（再教育、批评、警告、处罚等），对标准制定不合理的地方进行及时修订，对质量异常问题及时从根源地方进行解决与预防。

3）扩大生产规模，或增加产品OEM外发数量，来提高产能。例如通过增加人手、设备、增加OEM数量来提高产能。

4）针对能提前预知的订单，提前做好半成品、成品库存安排，减少生产高峰期压力；

5）适当延长上班、加班时间来提升产能，等等…

但当产能达到一定程度或是一定极限后，若是下单量仍然大于产出时，这时我们就应该将超过产能的部分订单同客户如实沟通，重新确定回复交货周期，然后按回复后的周期跟进生产交货。必要时可以同经销商沟通，统一将原有的周期时间改长，待订单量回归到正常产值范围内时，再将周期时间进行统一缩短。  

（二）不欠料，在订单下达后正式生产前要确保不欠料，而且材料的品质要能达到产品的质量要求。我们知道木材因其自身的属性问题，采购周期长，很多原木采购回厂后还需进行碳化、养生处理（仅碳化、养生一般需要10-30天不等，有的甚至需要60天以上的时间），仓存材料多了造成大量的资金积压，占用大量的仓贮空间；仓存材料少了又很容易造成欠料。这就要求我们平时要长期做好以下工作：

1）规范产品用料标准，尤其是材质的种类一定要明确，不能什么材质都做，什么订单都接，根据企业产品定位的不同，通常使用的原木材质有卡斯拉、奥古曼、红橡、樱桃、柚木、黑胡桃等，使用的板材通常有多层夹板、中纤板、顺向板和辐射松等。

2）根据企业产品的型号规格，过往材料领用的历史数据，以及预计后期订单的状况，制定出什么材料为常规材料（常规材料即是指经常用到的材料，或者说大部份产品通用的材料），什么材料为非常规材料（非常规材料，也叫特殊材料，即是指不是经常用到，或者说只是针对某个特定订单才用的到材料）。对常规材料我们可以设定安全库存量，即在仓库长期保存一定数量的材料，当低于最低下限时，提醒仓管人员及时补仓；当高于最大上限时，提醒需降低采购量。而对于非常规材料，则是业务部门一接到订单信息时，就应该第一时间通知PMC（计划物控部）人员进行材料的申购作业。而不要等到订单下发之后再来申购，时间就浪费了很多。另外对于批量性的工程订单，因采购量大，供应商备货时间长，所以业务部门一接到订单信息时，就应及时组织采购、PMC等相关人员对订单材料进行初审，确定材料的要求及交货时间后再回复客户的交期。

3）做好仓库材料的收、发统计，以及仓库材料数据的统计、维护工作，确保仓库材料数据的准确性；

4）做好来料检验质量标准和要求，并依据标准要求进行检查与控制，确保进仓材料质量达到标准要求，同时由IQC人员定期对入仓后的材料进行复检，对不合格材料及时进行隔离和处理（退供应商、特殊加工处理、报废处理，等等）。

（三）按照订单交期的先后次序生产。要保证生产按照订单交期的先后次序生产，就必须做好生产主计划、周计划和日计划，且日计划必须落实到各个班组，甚至落实到各个机台员工。如果没有日计划，各个班组势必各自为政，哪个好做先做哪，或是顺其自然，做到哪算到哪，最后先要交货的产品未出来，暂时不用交货的产品却早早做好积压在仓库。另外因为没有日计划，各班组之间的产品就会很难做到配套生产，一份订单经常就会因欠某几个部件而迟迟不能交货，导致仓库货很多，但能配套发货的订单却很少。所以必按订单交期的先后次序做好各班的日计划。

计划下达后，要做好日检查。抽查各班当天的实际生产是否按照生产计划来执行，并每天定期召开生产协调会或日对单会，对前一天计划的完成情况进行检讨，对生产存在的异常问题进行协调处理，同时将前一天未完成的订单，如何在当天的计划内进行补回。协调会上讨论形成的各项决议，会后进行落实跟进。

除解决好以上三个条件外，为缩短订单交货周期，提升订单准交率，我们还应该从以下几个方面进行关注与改善：

（一）控制好前端接单、制图、拆单时间，为后端生产提供时间保障。尤其是整木定制，前端接单、量尺、信息确认、制图、拆单时间较长，如果时间节点控制不到位，往往会占用很长时间，最后留给生产的时间很短，导致订单延期。我们通常可以从两个主要方面进行改善：第一，通过引进或升级制图软件，提升制图、拆单效率；第二，建立企业内部产品图库，同时通过培训制图、拆单人员的技术水平，提升作业效率，缩短制图、拆单时间；第三，建立或优化制图、拆单人员薪酬机制，将制图、拆单的工作量直接与绩效挂钩，提高制图、拆单人员的工作效率。

（二）不断规范、优化产品工艺结构，减少线型和特殊材质、特殊工艺、非常规色板订单，通过政策导向及接单人员与客户的沟通，引导客户采用常规工艺结构的产品。

（三）减少插单、更单。PMC控制好业务插单份数，尽量避免插单造成生产计划影响。同时明确订单更改收费标准，万一要改动需客户支付最高的改动费用，从而引导客户下单后尽量不作更动。

另外，我们要关注每一份延期订单，尤其是生产部门和PMC部门，对造成订单延期的原因作好分类统计，主要分为两大类：一类是客户自身原因造成的延期，比如客供色板问题、客供材料未到位问题、客户订单更改问题，等等；另一类是公司原因造成的延期（除客户原因外的其它一切因素造成的延期），比如PMC漏下材料申购、采购部材料延期、来料质量有问题、技术制图问题、生产协调问题，等等。我们重点要关注的就是公司原因造成的延期，要对所有延期做好统计、分析、检讨落实、跟进处理工作。

总之，提高订单准交率，它不仅需要生产部门严格执行生产计划安排，同时它需要技术研发部门不断完善、优化产品的工艺结构，业务部门不断规范接单、下单要求，PMC部门做好产销平衡及计划物料控制，采购部门及时跟催材料到厂，等等。各部门既要各施其职，同时又要做到密切沟通、互相配合，只有这样，才能使订单准交率得到不断提升。